Doanh nhân

Mai Hữu Tín

"Khi bạn muốn doanh nghiệp của bạn so bì được với một doanh nghiệp đối thủ từ một nước phát triển chẳng hạn, thì trước hết bạn phải so được bạn với người lãnh đạo của doanh nghiệp đó"

1. Bỏ ngang đại học và lý do khởi nghiệp

Là người nhận bằng Tiến sĩ ở Mỹ nhưng ông từng chia sẻ đã bỏ học đại học năm 18 tuổi, vì sao vậy?

Chính xác là 19 tuổi, tức năm 1988. Tôi tham gia thi tuyển và được nhận vào làm phiên dịch tiếng Anh của Liên hiệp Công ty Xuất Nhập khẩu Sông Bé (Sobexim) năm đó. Với tôi lúc đó thì có việc làm quan trọng hơn đi học. Vậy nên tôi nhận việc và chuyển sang học thêm vào ban đêm.
Lúc đó, ông được chọn làm phiên dịch tiếng Anh và thậm chí sau này còn được chọn làm phiên dịch cho ông Võ Văn Kiệt (cố Thủ tướng). Làm sao một người bỏ học lại được chọn làm việc quan trọng như vậy?

Cần xác định rõ như thế này: Khi đó tôi là phiên dịch tiếng Anh chính của Sobexim. Do Sobexim là doanh nghiệp nhà nước lớn nhất của tỉnh Sông Bé lúc đó nên tôi được tham gia phiên dịch khi lãnh đạo tỉnh tiếp khách nước ngoài, đi công tác ở nước ngoài, hoặc khi lãnh đạo trung ương về làm việc và có làm việc với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hoạt động trên địa bàn tỉnh.
Việc tôi làm phiên dịch cho lãnh đạo, bao gồm cả chú Nguyễn Minh Triết – nguyên Bí thư Tỉnh ủy Sông Bé và sau này là Chủ tịch nước – diễn ra trong những hoàn cảnh như vậy.
Công việc phiên dịch đòi hỏi kiến thức rộng, bởi trong công ty thì tôi gắn với mảng ngoại thương, nhưng ngoài công ty thì lại nói về rất nhiều chủ đề khác nhau. Do vậy mà tôi buộc phải học thật nhanh các kiến thức về xuất nhập khẩu, về luật, về đối ngoại… Những kiến thức đó đều rất có ích cho tôi sau này.

Trước khi khởi nghiệp kinh doanh năm 1998 với Công ty U&I, ông đã làm thuê trong lĩnh vực gì và điều gì đã thúc đẩy ông làm riêng?
Năm 1992 tôi được mời về làm Giám đốc điều hành cho Công ty May Sông Bé, sau đó là Phó Tổng giám đốc của một liên doanh chế biến hạt điều giữa Việt Nam và Hà Lan, Giám đốc điều hành của các Công ty Phi Long và Hoàng Gia, và cuối cùng là Phó Tổng giám đốc của liên doanh sơn TOA giữa Việt Nam và Thái Lan.
10 năm đi làm thuê giúp tôi học được rất nhiều về kinh doanh qua thực tế. Tôi cũng may mắn được tham gia rất nhiều khóa học về quản trị. Làm thuê ở đâu thì đương nhiên là phải hết lòng với chủ của mình ở đó. Nhưng trong thâm tâm tôi hiểu là phải ra làm riêng mới có thể tự do khai triển hết những ý tưởng của mình và biết được giới hạn của mình.

2. Công ty gia đình nhưng không có bóng dáng “vận hành kiểu gia đình”

Kể từ khi làm riêng cho tới nay, Unigroup đã trải qua những giai đoạn nào mang tính bước ngoặt và lúc nào ông cảm thấy khó khăn nhất?

Chúng tôi ra đời ngay trong khủng hoảng kinh tế (năm 1998) nhưng do quy mô còn rất nhỏ nên không cảm thấy gì ghê gớm lắm. Nhưng đến lần khủng hoảng kế tiếp (2008-2009) thì thật khó khăn. Tôi phải bán bớt cổ phần ở những doanh nghiệp tốt nhất của mình để giảm nợ, bởi không thể chịu nổi lãi suất hơn 20%/năm sau đợt khủng hoảng đó.
Tôi biết đối phó với khó khăn tốt hơn cũng vì đã tự mình qua được lần đó, và hiểu rõ hơn trách nhiệm của việc vừa làm chủ vừa làm người điều hành của mình. Ngoại trừ lần đó thì chúng tôi đã phát triển rất ổn, với mức tăng trưởng bình quân tính chung cho toàn nhóm là 56% hàng năm trong 24 năm qua.

Unigroup có hơn 60 công ty thành viên và liên kết, trong đó vợ tôi chỉ làm giám đốc một trong những công ty nhỏ nhất. Các anh em ruột của tôi không lãnh đạo doanh nghiệp nào cả. Tôi không thấy có gì sai và thật sự là rất ngưỡng mộ các công ty gia đình. Nhưng đó không phải là con đường chúng tôi muốn đi.
Lãnh đạo các doanh nghiệp thành viên chủ chốt của chúng tôi đều là các nhân viên trưởng thành qua làm việc trong nội bộ. Từng doanh nghiệp hoạt động độc lập và khi có giao dịch lẫn nhau thì đều trên cơ sở thị trường.

Trong một công ty mà ông là người chủ lớn nhất và cũng là công ty của gia đình ông thì việc vận hành làm sao để đảm bảo sự chuyên nghiệp và cân bằng, giúp thu hút nhân tài vào Unigroup để công ty không ngừng phát triển?

Từng lãnh đạo đều được giao quyền hạn tối đa trong vận hành doanh nghiệp do mình phụ trách. Họ gần như chỉ phải làm việc nhiều với tôi cho kế hoạch hàng năm thôi, nhưng có trách nhiệm rất rõ ràng là trở thành chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực của họ.
Do vậy mà không ai trong số họ thấy có bóng dáng gia đình tôi trong vận hành. Họ chủ động tìm kiếm và thu hút người giỏi, tôn trọng và tạo điều kiện để khai triển tối đa khả năng của những người đó như cá nhân tôi đã làm với họ. Bởi vậy, chúng tôi luôn có vô vàn cơ hội phát triển cho những cá nhân xuất sắc tham gia vào các doanh nghiệp thành viên.

2. Mục tiêu khó tin của chủ tịch Unigroup với 3 vụ M&A đình đám

Ông nổi tiếng với 3 vụ M&A gồm bồn nước Toàn Mỹ, Giấy Sài Gòn và Gỗ Trường Thành. Ông có thể chia sẻ điểm chung nổi bật trong 3 vụ M&A đó?

Điểm chung của 3 vụ này là tôi tham gia vì được mời gọi chứ không do tôi chủ động. Những việc do tôi chủ động mọi người sẽ không nghe thấy đâu. Cả 3 đều là những tên tuổi lớn, đều đã từng là đứa con tinh thần đáng tự hào của người sáng lập, đều gặp khó khăn do những tình huống ngoài dự kiến. Tôi sẽ không đi vào chi tiết vì mọi người đều đã biết.
Mục tiêu của ông trong 3 vụ M&A đó có gì khác nhau?

Khi tham gia vào các vụ M&A này tôi chỉ nghĩ đơn giản là tôi có thể xoay chuyển tình huống được, có thể cứu được các doanh nghiệp đó. Thế thôi. Tôi không đặt nặng là sẽ được gì. May mắn là chúng tôi đã nghĩ đúng và làm đúng.

Cho đến giờ, kết quả từ 3 vụ M&A đó đem lại cho ông và U&I là gì?

Chúng tôi đương nhiên có lãi từ các khoản đầu tư đó, nhưng lớn hơn với cá nhân tôi luôn là thách thức cá nhân xem giới hạn của mình nằm ở đâu.

Ông có được những bài học gì sau mỗi vụ M&A đó?

Nhiều lắm. Mỗi trường hợp mỗi khác. Với Giấy Sài Gòn thì tôi có may mắn là đối tác, cũng là một người bạn lớn của tôi, hoàn toàn trong sạch và rõ ràng. Các trường hợp khác phức tạp hơn nhiều.
Bài học lớn nhất là đừng tin vào số liệu được trình đến mình. Nếu có thể thì hãy bỏ công sức và thời gian làm thật kỹ việc soát xét doanh nghiệp trước khi quyết định tham gia một vụ M&A nào đó.

Vì sao ông quyết định mua lại cổ phần Gỗ Trường Thành từ Vingroup? Ông có kinh nghiệm hoặc thế mạnh gì để tiếp nhận và vực dậy TTF?

Tôi biết về gỗ ngay từ những năm làm việc cho Sobexim, tức đã hơn 30 năm. Tôi có đầu tư và có tham gia quản lý ngành này khá lâu trong vài liên doanh khác và đã từng tham gia bán hàng ở khắp châu Âu. Do vậy mà không hề lạ lẫm về công việc. Nhưng quyết định mua TTF chủ yếu đến từ động cơ không muốn thấy một tên tuổi doanh nghiệp lớn của Bình Dương bị xóa sổ.

Sau này ông chia sẻ là sốc khi biết sự thật về tình hình tài chính của TTF nhưng lại vẫn tiếp tục đầu tư rất nhiều tiền vào đó để vực dậy công ty. Lúc đó là đâm lao phải theo lao hay vì lý do nào khác?

Cắt lỗ đúng lúc luôn là câu cửa miệng trong nghề của tôi. Chúng tôi được dạy, và luôn phải thực hành, "tim nóng, đầu lạnh". Không có chuyện "theo lao" ở TTF. Chúng tôi gặp rất nhiều khó khăn, nhưng cũng nhìn thấy cơ hội có thể vươn lên dẫn dắt hẳn một ngành lớn của đất nước. Và chúng tôi tiếp tục đầu tư để triển khai cơ hội đó.